Но не отхвърляй наставника, преди действително да си го надраснал.

Линджи и учителят, когото трябва да надраснеш

„Срещнеш ли Буда, убий Буда.“ Тези смущаващи на пръв поглед думи се приписват на Линджи Исюан (Linji Yixuan), китайски будистки учител от IX век, починал през 866 г. Той е една от най-влиятелните фигури в историята на чан будизма, от който произлиза японският дзен. Неговото име носи школата Линджи, известна в Япония като Риндзай, чието влияние продължава и до днес. Вместо да разчита единствено на свещени текстове, обяснения и философски разсъждения, този необикновен учител използвал парадокси, внезапни възклицания, провокативни въпроси, а понякога дори удари. Целта му не била да унижава учениците, а да разрушава привичните им представи и да ги подтиква към непосредствено осъзнаване. Той не искал те просто да повтарят наученото, а да достигнат до собствено разбиране.

Неговите наставления са съхранени в сборника „Записки за Линджи“ (Linji lu), оформен и предаван от последователите му. Именно там се среща прочутият израз 逢佛殺佛 (фън фо ша фо), който буквално означава „Срещнеш ли Буда, убий Буда“. Думите са част от по-дълъг пасаж, в който Линджи призовава ученика да не се привързва дори към най-висшите духовни авторитети. Разбира се, не става дума за физическо убийство. Буда тук е символ на върховния духовен авторитет, а „убийството“ означава разрушаване на зависимостта от неговия образ. Дори най-великият учител може да се превърне в пречка, ако ученикът започне да го възприема като единствен източник на истина и престане да търси собствено разбиране.

Но афоризмът на Линджи допуска и още едно, особено важно тълкуване. Най-опасният авторитет невинаги е човекът, когото следваме. Понякога това е собственото ни убеждение, че вече знаем истината и няма какво повече да научим. Можем да се освободим от преклонението пред външен учител и незабелязано да започнем да се прекланяме пред собственото си мнение. Тогава привидната независимост се превръща в нова зависимост – този път от собствената ни гордост. Защото най-опасната гордост е тази, която прилича на независимост.

А сега да поговорим за мрежовия маркетинг

Мислиш, че лидер от горната ти линия не е прав? Убеден си, че знаеш повече от него, че методите му са остарели и че вече нямаш нужда от неговите съвети, помощ, подкрепа и обучение? Смяташ, че можеш да постигнеш повече, ако работиш по собствен начин, вместо да следваш система, която някой друг е изградил? Може и да си прав. Но първо го докажи с резултатите си. Постигни по-високо кариерно ниво, задръж се на него и покажи, че твоят начин на работа може успешно да бъде повторен и от други хора. Защото истинското майсторство в мрежовия маркетинг не е само да достигнеш следващото ниво, а да можеш да се задържиш на него и да помогнеш на други да го постигнат. А дотогава не позволявай на гордостта да ти попречи да се учиш. Възможно е човекът, чиито съвети отхвърляш, да знае нещо, което ти все още не знаеш. И точно това да е разликата между нивото, на което си днес, и онова, към което се стремиш.

Разбира се, това не означава, че лидерът от горната ти линия винаги е прав. Нито че трябва безкритично да приемаш всяка негова препоръка. Опитът и високото кариерно ниво не правят никого непогрешим. Но има огромна разлика между това да поставяш под съмнение определен съвет, защото имаш аргументи и доказателства, и това да отхвърляш наставника, защото вече не ти харесва да бъдеш ученик. Особеното в мрежовия маркетинг е, че успехът не се измерва само с личните ти постижения, а и със способността ти да помогнеш на други хора да постигнат успех. Можеш да бъдеш изключително добър продавач, убедителен презентатор или харизматичен лидер и въпреки това да не успееш да изградиш устойчива организация. Ако всичко зависи от личните ти качества, присъствие и усилия, ти си създал работа за себе си, но все още не си изградил система, която може да функционира и без теб.

Тук се появява едно от най-важните понятия в мрежовия маркетинг – дупликацията. Дупликация означава да научиш много хора да правят малко на брой прости действия, които могат да повтарят последователно и продължително време, а след това тези хора да научат и други да правят същото. Не е достатъчно ти да умееш нещо. Трябва да можеш да го предадеш така, че и обикновеният човек в организацията ти да го усвои, приложи и на свой ред да научи други. Затова, когато решиш да изоставиш системата, по която си се обучавал, и да създадеш своя собствена, въпросът не е само дали новият ти подход работи за теб. Въпросът е дали работи и за хората, които те следват. Дали е достатъчно прост, за да бъде повторен. Дали дава устойчиви резултати. И дали организацията продължава да расте, когато ти престанеш лично да вършиш всичко.

Това е и истинската цел на добрия наставник – не да те държи завинаги зависим от себе си, а да ти помогне да станеш способен да водиш други. Да изградиш лидери, които на свой ред изграждат лидери. В този смисъл мрежовият маркетинг удивително прилича на идеала за учителството, който откриваме в думите на Линджи. Но има една съществена подробност: да станеш независим от наставника си не означава непременно да престанеш да работиш заедно с него. Можеш да мислиш самостоятелно, да вземаш собствени решения и да развиваш организацията си, като едновременно с това продължаваш да се учиш от неговия опит. Независимостта не изисква противопоставяне, а зрелостта не изключва сътрудничеството.

Именно тук трябва да различим две съвсем различни ситуации: ученикът, който действително е надраснал своя учител, и ученикът, който просто е решил, че вече няма какво да научи. Първият е придобил майсторство. Вторият може би е придобил само самочувствие. И понякога точно тази разлика определя дали един лидер ще продължи да расте, или ще остане на нивото, на което собствената му гордост е спряла развитието му.

I. Учителят, ученикът и свободата

1. Когато първият успех се превърне в пречка пред следващия

В мрежовия маркетинг има един интересен парадокс: понякога най-голямата пречка пред следващия ти успех е предишният ти успех. Докато си начинаещ, обикновено си готов да слушаш, да задаваш въпроси и да следваш препоръките на хората, които вече са постигнали резултати. Не знаеш достатъчно, затова търсиш знания. Нямаш опит, затова се опираш на чуждия. Допускаш грешки, но ги приемаш като естествена част от обучението. В началото дори изпитваш облекчение, когато някой ти покаже какво да правиш, защото това ти спестява несигурността да откриваш всичко сам. Готов си да повтаряш работещите действия, да наблюдаваш по-опитните и да се учиш от техните резултати.

После идват първите успехи. Привличаш нови партньори, изграждаш екип, достигаш ново кариерно ниво. Хората започват да търсят съветите ти. Вече не си само ученик, самият ти си наставник за други. И точно тук може да се появи капанът. Постепенно започваш да вярваш, че щом си постигнал успех, значи вече знаеш как се прави този бизнес. Все по-рядко търсиш съвети от горната си линия. Все по-често сравняваш „остарелите ѝ идеи“ със своите и откриваш недостатъци в „чуждите съвети“. А когато някой по-опитен лидер ти предложи нещо различно, първата ти реакция вече не е любопитство, а съпротива. Не непременно защото съветът е лош, а защото започваш да възприемаш самото получаване на съвет като съмнение в собствената ти компетентност.

Това е особено коварен капан, защото успехът ти е реален, макар и не толкова голям, колкото ти се иска. Не става дума за човек, който няма никакви резултати, но е убеден, че знае всичко. Ти действително си научил много, преодолял си трудности и си доказал, че можеш да постигаш цели. Именно затова започваш да се доверяваш все повече на собствената си преценка. Само че има съществена разлика между увереността, че можеш да се справяш с познатите предизвикателства, и убеждението, че вече притежаваш всички знания, необходими за бъдещето. Първият успех доказва, че си овладял определени умения, но не доказва, че си готов за всички следващи предизвикателства. Ако не осъзнаеш тази разлика, вчерашното постижение може да се превърне в днешно самодоволство и утрешен застой.

Успехът на едно ниво не гарантира успех на следващото

Всяко следващо кариерно ниво в мрежовия маркетинг поставя нови изисквания. В началото основното предизвикателство е да се научиш да представяш продуктите и бизнес възможността, да каниш хора, да общуваш с потенциални партньори и да помагаш на първите си дистрибутори. След това трябва да се научиш да организираш екип, да провеждаш обучения, да изграждаш работещи навици и да развиваш хора, които постепенно поемат отговорност за собствените си групи. На още по-високо ниво задачата вече не е просто да създаваш нови дистрибутори, а да развиваш лидери, които могат да развиват други лидери. Трябва да мислиш за устойчивостта на организацията, за приемствеността, за общата система на работа и за това как тя ще продължи да функционира, без да зависи постоянно от личното ти участие.

Уменията, които са те довели до сегашното ти ниво, са били достатъчни, за да го постигнеш. Но това не означава, че са достатъчни за следващото. Можеш да бъдеш прекрасен презентатор и слаб организатор. Можеш да привличаш много хора, но да не умееш да ги задържаш. Можеш да мотивираш екипа си с личния си пример, но да не си изградил система, която останалите могат да повторят. Можеш да постигаш отлични лични продажби и въпреки това да не умееш да обучаваш другите да постигат собствени резултати. Именно затова човекът, който вече е преминал успешно през следващия етап, може да ти бъде особено полезен. Не защото непременно е по-умен или по-талантлив от теб, а защото е срещал проблеми, които ти тепърва ще трябва да решаваш.

Опасната илюзия на високото кариерно ниво

Кариерното ниво е важен показател, но не разказва цялата история. Едно е да достигнеш определен ранг за кратко благодарение на силна кампания, изключителни лични усилия или временен подем в организацията. Друго е да го поддържаш устойчиво, докато развиваш нови лидери и помагаш на съществуващите да укрепват собствените си структури. Има разлика и между това да имаш голям екип и това да имаш самостоятелно работещ екип. Ако хората непрекъснато чакат твоите решения, ако ти провеждаш всички презентации, решаваш всички проблеми и лично поддържаш активността, екипът ти може да изглежда впечатляващ, но да остава зависим от теб. При първото ти по-продължително отсъствие тази зависимост може да стане очевидна.

Истинският тест за лидерството не е колко хора те следват, а колко от тях могат успешно да продължат да разрастват бизнеса си и без постоянното ти участие. Затова, когато сравняваш своите резултати с резултатите на наставника си, не гледай само титлата или текущия оборот. Виж колко дълго е поддържал постигнатото, колко самостоятелни лидери е изградил и доколко неговата организация може да се развива без ежедневната му намеса. Разбира се, високият ранг сам по себе си не доказва, че всеки съвет на този човек е правилен. Но устойчивите резултати заслужават внимание, особено когато са постигнати чрез система, която успешно се повтаря от различни хора. Защото в мрежовия маркетинг личният успех е само началото, а способността да помагаш на други хора да изграждат собствен успех е основата на дългосрочното развитие.

2. Четирите принципа на истинската независимост

2.1. Истината не принадлежи на никой учител

Когато започваш да се занимаваш с мрежов маркетинг, е разумно да се опираш на опита на хората, които вече са постигнали това, към което се стремиш. Те могат да ти спестят много грешки и да ти покажат преки пътища, които сам би откривал с години. Но това не означава, че всеки техен метод е единственият правилен или че всяка тяхна препоръка е приложима при всички обстоятелства. Един лидер може да е изградил организацията си чрез лични срещи и домашни презентации, друг чрез публични събития, а трети чрез интернет и съвременни технологии. Методите им могат да бъдат различни, докато принципите зад тях остават сходни. Затова е важно да разбереш не само какво прави успешният човек, но и защо го прави, какъв резултат търси и кои елементи от подхода му действително определят този резултат.

Например един наставник може да препоръчва определен начин за провеждане на презентации, защото той е работил отлично за неговата организация. Но ако новите технологии позволяват същата информация да достигне до повече хора с по-малко усилия, няма причина автоматично да отхвърляш новия подход. В същото време не бива да приемаш всяка технологична новост само защото изглежда модерна. Трябва да провериш дали тя действително подобрява резултатите и дали хората в организацията могат лесно да я използват. Самостоятелното мислене не означава да отхвърляш доказания опит, а да разбираш принципите достатъчно добре, за да можеш да ги прилагаш и при променящи се условия. Истината не принадлежи нито на наставника, нито на ученика. Тя трябва да бъде търсена в логиката на действията и в резултатите, които те дават.

2.2. Не бъркай учителя с учението

Една от най-честите грешки е да започнем да копираме личността на успешния лидер вместо принципите, на които се основава неговият успех. Някой може да бъде изключително харизматичен, да говори блестящо пред публика и да вдъхновява хората с личното си присъствие. Но ако изискваме от всеки нов дистрибутор да притежава същите качества, създаваме система, която малцина могат да повторят. Друг лидер може да работи по дванадесет часа дневно и да постига впечатляващи резултати, но това не означава, че подобно натоварване е необходимо или подходящо за всички. Може би той е успял благодарение на изключителната си работоспособност, но истинското предизвикателство е да открием кои от действията му могат да бъдат сведени до прост и устойчив модел, който може да се прилага от обикновения човек.

В мрежовия маркетинг това е въпрос на дупликация. Дупликацията не означава да превърнеш всички хора в копия на своя лидер, а да научиш много хора да правят малко на брой прости и ефективни неща достатъчно дълго време и да учат и други хора на това. Ако един метод работи само когато го прилага изключително талантлив или харизматичен човек, той може да бъде чудесен инструмент за личен успех, но не непременно добра основа за изграждане на голяма организация. Истински ценната система е тази, която може да бъде усвоена от хора с различен характер, образование, възраст и опит. Затова, когато се учиш от наставника си, не се стреми да възпроизвеждаш всяка негова особеност. Опитай се да откриеш онова, което можеш да предадеш на следващия човек, а той на следващия след него.

2.3. Истинският учител трябва постепенно да стане ненужен

Добрият наставник не се стреми да създава вечни ученици, които не могат да вземат решение без неговото одобрение. В началото той показва какво трябва да се прави, помага при първите разговори, участва в презентациите и обяснява как се решават възникващите проблеми. Постепенно обаче трябва да прехвърля все повече отговорност на ученика, докато последният започне да се справя самостоятелно. Ако след година новият дистрибутор все още не може да проведе елементарна презентация или да помогне на свой партньор без присъствието на спонсора си, има основание да се запитаме доколко успешно е протекло обучението. Истинският напредък не се измерва само с броя на проведените срещи или прослушаните обучения, а с уменията, които човек е придобил.

Същият принцип важи и за лидерите на по-високи нива. Ако всички важни решения минават през теб, ако ти трябва лично да мотивираш всеки човек и да организираш всяка дейност, ти може да си много активен и успешен, но все още не си изградил напълно самостоятелна организация. Колкото повече расте екипът, толкова по-невъзможно става да участваш лично във всичко. Затова задачата ти постепенно се променя. Вместо да вършиш работата вместо хората, трябва да ги научиш да я вършат сами, а след това да обучават и други. Успехът на наставника се измерва не с това колко силно хората зависят от него, а с това колко способни стават благодарение на неговото обучение. Това е и един от най-сигурните пътища към устойчив бизнес, който не изисква непрекъснато лично участие на своя създател.

2.4. Убий гуруто вътре в себе си

Самоувереността е необходима на лидера. Без нея трудно ще вземаш решения, ще поемаш отговорност и ще вдъхваш увереност на другите. Проблемът започва, когато увереността престане да се основава на проверими резултати и се превърне в убеждение, че вече няма какво да научиш. Тогава може да се освободиш от зависимостта от своя наставник, но да попаднеш в още по-опасна зависимост от собствената си гордост. Вече не приемаш чуждите думи за непогрешими, но започваш да приемаш собствените си заключения за окончателни. И колкото повече успехи си постигнал, толкова по-лесно намираш оправдание за това поведение. Най-опасната гордост е тази, която прилича на независимост.

Има един прост начин да разпознаеш границата между самостоятелното мислене и нараненото самолюбие. Когато по-опитен лидер ти предложи съвет, запитай се: „Отхвърлям ли тази идея, защото съм я проверил и имам основания да смятам, че не работи, или защото не ми харесва някой да ми казва какво да правя?“ Това са две напълно различни причини. Първата може да бъде признак на зрялост и компетентност, докато втората често показва, че собственото ти его е започнало да управлява решенията ти. Разбира се, не е необходимо да приемаш всеки съвет, но е полезно да можеш да го изслушаш спокойно и да прецениш стойността му. Истински независимият човек не се страхува да научи нещо от друг, защото не възприема ученето като признание за слабост.

Парадоксално е, че човек може да стане толкова зает да доказва своята независимост, че да престане да бъде действително свободен. Ако приемаш съветите на наставника си само защото идват от него, си зависим от неговия авторитет. Но ако ги отхвърляш само защото идват от него, отново си зависим, макар и по противоположен начин. И в двата случая личността на наставника определя решенията ти повече, отколкото самото съдържание на съвета. Истинската независимост е способността да приемаш добрите идеи независимо от техния източник и да отхвърляш неподходящите, без да изпитваш потребност да доказваш превъзходството си. Тя изисква едновременно увереност в собствените способности и готовност да признаеш, че все още има много неща, които не знаеш.

3. Кога ученикът наистина е надраснал учителя си?

Урокът на първата учителка

Спомни си първата си учителка, която те е научила да четеш и пишеш. Когато си бил в първи клас, тя е знаела и можела несравнимо повече от теб в областта, в която те е обучавала. Показвала ти е буквите, поправяла е грешките ти, обяснявала ти е как да съставяш думи и изречения. Без нейната помощ вероятно би напредвал много по-бавно и трудно. Но с времето си продължил образованието си, прочел си много книги и си придобил знания в области, които може би самата тя никога не е изучавала задълбочено. Днес е напълно възможно да знаеш много повече от нея по математика, медицина, право, технологии или друга специалност. Това обаче не означава, че първата ти учителка е станала по-малко достойна за уважение. Напротив, колкото повече си научил, толкова по-добре можеш да оцениш колко важна е била основата, която ти е дала.

Ти не преставаш да бъдеш благодарен на първата си учителка, когато научиш повече от нея. Но би било нелепо да продължаваш цял живот да учиш само при нея, ако искаш да станеш лекар, инженер или учен. За следващия етап от развитието си имаш нужда от преподаватели, които притежават знанията и уменията, към които се стремиш. Да надраснеш учителя си не означава да престанеш да го уважаваш. Означава да си овладял онова, което той може да ти преподаде, и да си готов за следващото ниво на обучение. Благодарността към досегашния наставник и стремежът към нови знания не си противоречат. Напротив, когато учителят е свършил добре работата си, естественият резултат е ученикът да продължи напред.

Тук обаче има една съществена подробност. Ти не си надраснал първата си учителка в момента, в който си решил, че вече знаеш достатъчно. Надраснал си нивото на нейното обучение, когато действително си овладял онова, на което тя е могла да те научи. Същият принцип важи и за всяко друго наставничество. Ако учиш чужд език, не сменяш преподавателя само защото вече можеш да съставиш няколко изречения и си придобил самочувствие. Ако се обучаваш в определена професия, не отхвърляш опитния специалист след първия си успешен проект. Продължаваш да се учиш, докато усвоиш знанията и уменията, които той може да ти предаде, или докато не се появи основателна причина да потърсиш друг подход към обучението.

Кога е време за следващия наставник?

В мрежовия маркетинг отношенията между наставник и ученик имат една особеност. Обикновено наставникът не е просто преподавател, а и партньор в общата организация. Неговият успех е свързан с развитието на хората под него, а твоят успех често допринася за резултатите на цялата структура. Затова е напълно естествено да продължите да работите заедно, дори когато си достигнал неговото кариерно ниво или си го надминал. Възможно е дори в определени области ти вече да притежаваш повече знания от него, например в интернет маркетинга, използването на изкуствен интелект или автоматизацията на бизнес процеси. Това не означава, че той няма какво да ти даде в други области, като изграждането на лидери, разрешаването на конфликти или управлението на голяма организация.

Няма причина да имаш само един учител за всички етапи от развитието си. Можеш да научиш основите на бизнеса от своя спонсор, организацията на екипа от друг опитен лидер, публичното говорене от професионален преподавател, а използването на новите технологии от специалист, който никога не е работил в мрежовия маркетинг. Всеки от тях може да ти даде знания, които допълват останалите, без това да обезценява приноса на първия ти наставник. Но има съществена разлика между това да потърсиш допълнителни знания и да обявиш, че вече си надраснал учителя си. Първото е естествена част от развитието, докато второто е заключение, което трябва да бъде подкрепено с реални способности и резултати.

Ако наставникът ти е достигнал устойчиво кариерно ниво, към което ти все още се стремиш, би било прибързано да заключиш, че вече няма какво да научиш от него само защото не си съгласен с някои от препоръките му. Възможно е той да вижда трудности, които още не си срещал, и да предлага решения, чиято стойност ще разбереш едва по-късно. Разбира се, не е необходимо да следваш човек, чиито методи са неетични, неработещи или неподходящи за теб. Но тогава причината да потърсиш друг наставник е качеството на обучението, а не непременно фактът, че си достигнал или надминал неговото ниво. Не бъркай несъгласието с наставника с доказателство, че вече си го надраснал. Можеш да имаш право по конкретен въпрос и въпреки това да имаш още много какво да научиш от неговия опит.

Не убивай Буда само защото вече си научил първия урок

Да се освободиш от сляпото преклонение пред авторитета не означава да отхвърлиш наставника си при първото усещане за самостоятелност. В мрежовия маркетинг можеш да си постигнал значителен успех и въпреки това да имаш още много какво да научиш от човек, който е извървял по-дълъг път. Можеш да не си съгласен с част от методите му, без да отхвърляш целия му опит. Можеш да експериментираш с нови подходи, без да разрушиш система, която вече дава резултати. И можеш да признаеш, че определен съвет е полезен, без това да накърнява собственото ти достойнство или авторитет. Всъщност колкото по-високо се издигаш, толкова по-важно става да запазиш способността да учиш, защото на всяко следващо ниво ще срещаш проблеми, които не си решавал преди.

Не е необходимо да избираш между послушание и бунт. Има трети път: да се учиш, да мислиш самостоятелно и да проверяваш идеите си на практика. Защото най-убедителното доказателство, че си надраснал своя наставник, не е да обявиш, че вече нямаш нужда от него. То е да постигнеш устойчиви резултати, които показват, че действително си овладял уменията, на които те е учил, и си способен да ги развиеш още по-нататък. А когато самият ти станеш наставник, ще се изправиш пред същото предизвикателство, но от другата страна. Ще трябва да решиш дали искаш да бъдеш човекът, към когото всички непрекъснато се обръщат за помощ, или лидерът, който е научил хората си да се справят самостоятелно.

Това е може би най-важният критерий за зрелостта на един лидер в мрежовия маркетинг. Той не се стреми да задържи учениците си завинаги в положението на начинаещи, нито се страхува, че някой от тях може да го надмине. Напротив, стреми се да създаде хора, които могат да постигнат поне неговото ниво, да развият собствени лидери и да продължат напред. Така организацията престава да зависи от способностите и усилията на един човек и се превръща в система от самостоятелни, компетентни и взаимно подкрепящи се партньори. Най-голямото постижение на учителя не е да остане незаменим, а да създаде ученици, които един ден ще могат да го надминат.

II. Гордостта, която спира развитието

4. Първият успех може да се превърне в пречка пред следващия

Един от най-интересните парадокси в мрежовия маркетинг е, че отношението към ученето често се променя с нарастването на успеха. Начинаещият обикновено няма проблем да признае, че не знае как да покани човек, да проведе презентация или да помогне на нов партньор. Той търси съвети, наблюдава по-опитните и е готов да опитва предложените методи. Но когато достигне директорско ниво, създаде собствена организация и започне да обучава други хора, положението постепенно се променя. Вече има резултати, които му дават основание да вярва в способностите си, а партньорите му го възприемат като авторитет. И точно тогава може да започне да му става неудобно отново да заеме мястото на ученик.

Тази промяна невинаги е очевидна. Директорът продължава да посещава обучения, да слуша лекции и дори да задава въпроси. Но когато получи препоръка, която изисква да промени утвърдения си начин на работа, започва да обяснява защо тя не е подходяща за неговата организация. Неговите хора били различни, условията били други, пазарът се бил променил, а методите на наставника вече не били актуални. Понякога тези възражения са напълно основателни и трябва да бъдат взети предвид. Но понякога зад тях стои нежеланието да се излезе от познатата територия, където човек се чувства компетентен и уверен. Защото да започнеш да усвояваш ново умение означава временно да приемеш, че все още не си достатъчно добър в него.

Особено показателни са случаите на директори, които остават на едно и също кариерно ниво в продължение на десет или двадесет години. Сам по себе си този факт не е непременно проблем. Някои хора са напълно удовлетворени от постигнатото, имат доход, който отговаря на потребностите им, и предпочитат да отделят повече време на семейството, професията или други интереси. Те нямат задължение непрекъснато да преследват по-високи рангове и няма основание да бъдат упреквани за избора си. Успехът не се измерва единствено с кариерното ниво, а и със степента, в която постигнатото съответства на личните цели на човека.

Съвсем различна е ситуацията, когато един директор от години заявява, че иска да достигне следващото ниво, но продължава да работи по същия начин и да получава същите резултати. Той може искрено да желае по-висок доход, признание или по-голяма организация, но когато получи конкретни препоръки, които изискват промяна, намира основания да не ги изпълни. Така възниква противоречие между заявената цел и ежедневното поведение. Човекът иска нов резултат, но предпочита да запази старите си навици. А когато следващото кариерно ниво изисква способности, които все още не е развил, това противоречие може да продължи с години.

Разбира се, не всеки застой се дължи на гордост или отказ от наставничество. Възможно е да има семейни затруднения, здравословни проблеми, промени на пазара, неподходяща система на работа или недостатъчна подкрепа. Понякога и самият наставник не предлага полезни решения. Затова не бива да поставяме психологическа диагноза само въз основа на кариерния ранг. Но когато човек едновременно заявява желание за развитие, отхвърля почти всички предложения за промяна и продължава да не постига следващото ниво, има основание да се запита дали тези обстоятелства не са свързани. Самият ранг не доказва причината за застоя. Но когато човек едновременно отхвърля наставничеството и не постига следващото ниво, има основание да се запита дали тези две неща не са свързани.

5. Какво знае човекът на следващото ниво, което аз още не знам?

Една от причините да подценяваме опита на наставника си е, че сравняваме резултатите по показатели, които не отразяват действителната разлика между кариерните нива. Можем да имаме повече лично привлечени партньори, по-голям общ брой директори или по-висок оборот през определен месец и да заключим, че сме постигнали повече от него. Но в мрежовия маркетинг различните рангове често изискват не просто повече от същото, а качествено различна структура на организацията. За да разберем това, нека използваме конкретен пример от маркетинговия план на AquaSource. Принципът обаче е приложим и в други компании, където развитието зависи от изграждането на определен брой квалифицирани лидерски клонове.

Кариерно ниво	Структурно изискване
Директор 1★	1 директорски клон
Директор 2★	2 директорски клона
Директор 3★	3 или повече директорски клона
Изпълнителен директор (ЕД)	3 клона Директор 3★
ЕД 1★	6 клона Директор 3★
ЕД 2★	9 клона Директор 3★
ЕД 3★	12 клона Директор 3★

Представи си двама лидери. Първият е Директор 3★ и има дванадесет директорски клона. Това е впечатляващо постижение, което показва, че е успял да създаде широка организация и да помогне на много хора да достигнат директорско ниво. Но нито три от тези клонове не са достигнали Директор 3★ и затова самият той все още не е изпълнил структурното изискване за Изпълнителен директор. Вторият лидер е неговият спонсор, който вече е ЕД. Той може да има само три директорски клона, но и трите са достигнали Директор 3★. Ако сравним само броя на директорските клонове, първият изглежда значително по-успешен. Ако обаче сравним развитието на лидерите в дълбочина, ще видим защо вторият е достигнал по-високото кариерно ниво.

Първият лидер може да е по-добър в привличането на нови партньори, да провежда повече презентации, да има по-голяма лична активност и да притежава по-силни комуникативни способности. Неговите дванадесет директорски клона са реално постижение и не бива да бъдат подценявани. Но спонсорът му е доказал нещо различно: че може да помогне на поне трима лидери да изградят собствени организации с по три или повече директорски клона. Това предполага умения за развитие на лидери, които на свой ред развиват други лидери. Разликата не е непременно в количеството положен труд или в личния талант, а в способността да се постигне определена структура чрез развитието на други хора.

Не сравнявай само колко си постигнал с това, което е постигнал твоят наставник. Сравни какво ниво сте постигнали. Дванадесет директорски клона и три клона Директор 3★ не са взаимозаменяеми резултати. Единият показва широчина на организацията, а другият показва развитието на определена лидерска дълбочина. Това не означава, че вторият лидер непременно е по-добър във всичко, нито че всеки негов метод е правилен. Но той вече е постигнал резултат, към който първият се стреми, и затова има смисъл да бъде попитан как го е направил. Може би знае как да разпознава хората с лидерски потенциал, как да им помага да обучават собствените си партньори или как да насочва вниманието им от личната активност към изграждането на самостоятелни организации.

Тук възниква въпросът, който всеки амбициозен лидер би трябвало периодично да си задава: „Какво знае и умее човекът на следващото ниво, което аз все още не знам или не умея?“ Въпросът не предполага, че наставникът притежава някаква тайна формула или че по-високият ранг автоматично го прави по-мъдър. Възможно е разликата да се дължи на определени навици, на по-добра организация, на по-успешен подход към обучението или на способността да развива хората достатъчно дълго, докато самите те станат лидери. Възможно е да има и фактори, които не зависят изцяло от личните умения. Но ако искаш да разбереш защо все още не си достигнал определено ниво, е много по-полезно да изследваш тази разлика, отколкото да доказваш, че в други отношения превъзхождаш наставника си.

Същата логика важи и при следващите стъпки от кариерното развитие. Изпълнителният директор, който има три клона Директор 3★, вече е постигнал нещо съществено, но за ЕД 1★ трябва да развие шест такива клона, за ЕД 2★ девет, а за ЕД 3★ дванадесет. На тези нива предизвикателството е не просто да намериш още няколко активни партньори, а да изградиш достатъчно широка и устойчива система за развитие на лидери. Може да се наложи да усъвършенстваш обучението, да промениш начина, по който разпределяш времето си, и да се научиш да работиш чрез други хора, вместо непрекъснато да бъдеш център на всяка дейност. Затова е разумно да търсиш опита на онези, които вече са доказали, че могат да постигат резултатите, към които се стремиш.

6. Най-опасната гордост е тази, която прилича на независимост

С развитието си човек неизбежно започва да забелязва недостатъците на своите наставници. В началото те може да са му изглеждали изключително компетентни, защото са знаели много повече от него за бизнеса. Но с годините той придобива собствен опит, развива професионалните си умения и започва да открива области, в които действително ги превъзхожда. Може да има по-високо образование, да говори по-добре пред публика, да разбира повече от маркетинг или да използва технологии, за които неговият спонсор почти нищо не знае. Това са реални предимства и няма причина да ги омаловажава. Проблемът възниква, когато от тях направи заключението, че щом е по-компетентен в няколко области, значи вече няма какво да научи от този човек.

Представи си директор, който отлично владее интернет маркетинга, създава професионални презентации, използва изкуствен интелект и автоматизира голяма част от работата си. Неговият спонсор може да не притежава нито едно от тези умения и да разчита предимно на лични контакти и традиционни методи. Директорът има всички основания да смята, че може да научи спонсора си на много полезни неща. Но ако спонсорът вече е изградил няколко поколения самостоятелни лидери, а директорът все още не е успял да развие собствените си партньори до необходимото ниво, очевидно съществува област, в която опитът на спонсора може да бъде особено ценен. Технологичната компетентност и умението да развиваш лидери не са едно и също. Най-добрият резултат би дошъл не от съперничество между двамата, а от съчетаването на техните силни страни.

Не е необходимо да смяташ някого за по-добър от себе си като личност, за да признаеш, че е по-напред от теб в определена област. Можеш да бъдеш по-образован, по-креативен или по-добър оратор и въпреки това да имаш какво да научиш от човек, който е изградил по-устойчива организация. По същия начин твоят наставник може да има какво да научи от теб, особено когато става дума за нови инструменти и технологии. В зрелите отношения между лидери знанието не се движи само отгоре надолу. То може да се обменя свободно, без някой да се чувства задължен непрекъснато да доказва своето превъзходство. Признанието, че другият е по-напред в определена област, не те прави по-малко способен, а ти дава възможност да използваш неговия опит за собственото си развитие.

Гордостта обаче рядко се проявява като открито заявление, че вече знаеш всичко. Много по-често тя се прикрива зад разумно звучащи аргументи. Човек казва, че има собствен стил, че не желае да копира чужди методи, че неговата организация е различна или че времената са се променили. Всички тези твърдения могат да бъдат верни, но нито едно от тях само по себе си не доказва, че препоръката е неподходяща. Истинският въпрос е дали човек е готов да я разгледа добросъвестно, да разбере принципа зад нея и при необходимост да я изпробва. Ако още преди да е чул обяснението вече търси причини да не се съгласи, вероятно проблемът не е само в качеството на съвета.

Да не приемаш сляпо чуждото мнение е независимост. Да не приемаш нищо, което противоречи на собственото ти мнение, е затвореност. Разликата между двете е огромна, макар отвън понякога да изглеждат еднакво. Независимият човек може спокойно да изслуша наставника си, да зададе уточняващи въпроси и да обясни защо определен подход му се струва неподходящ. Той може да предложи алтернатива и да се съгласи да сравнят резултатите от двата метода. Затвореният човек обаче често възприема самото несъгласие като личен конфликт. За него приемането на чужд съвет означава да признае поражение, а промяната на собственото мнение изглежда като слабост. Така гордостта постепенно започва да ограничава възможностите му за развитие.

Тук е полезно да си зададем още един въпрос: как бих реагирал на същата идея, ако ми беше предложена от човек, когото не възприемам като свой наставник? Ако бих я приел от известен международен лидер, от автор на книга или от външен консултант, но я отхвърлям, когато идва от собствения ми спонсор, вероятно трябва да разгледам не само съдържанието на съвета, но и отношението си към човека, който го дава. Понякога продължителното познанство ни кара да виждаме по-ясно чуждите недостатъци, отколкото чуждите постижения. Знаем слабостите на наставника си, помним грешките му и сме свикнали с начина му на мислене. Но неговите недостатъци не отменят автоматично знанията и опита, които могат да ни бъдат полезни.

Истинската зрелост се проявява, когато можеш едновременно да виждаш ограниченията на наставника си и да признаваш неговите силни страни. Няма нужда да го идеализираш, но няма нужда и да го обезценяваш. Не е необходимо да приемаш всичко, което казва, нито да отхвърляш всичко, което противоречи на твоите убеждения. Можеш да бъдеш уверен в собствените си способности и същевременно да останеш отворен към нови знания. Защото самостоятелността не е състояние, в което вече нямаш нужда да учиш от никого, а способността сам да преценяваш от кого, какво и кога можеш да научиш.

7. Хексаграма 4 от И Дзин: ученикът, който иска друг отговор

В древната китайска „Книга на промените“, известна като И Дзин, има една хексаграма, която изненадващо точно описва проблема с човека, който търси наставничество, но не е готов да приеме отговора. Това е четвъртата хексаграма, Мън, обикновено превеждана като „Младежка неопитност“ или „Младежка незрялост“. Тя разглежда отношенията между неопитния ученик и човека, който може да му помогне да придобие разбиране. Основната идея не е, че младият или неопитният трябва безусловно да се подчинява на по-възрастния. Акцентът е върху отношението към самото учене, върху искреността на въпроса и готовността да се работи с получения отговор.

В класическия текст се казва, че не учителят търси неопитния ученик, а ученикът търси учителя. При първото искрено допитване получава отговор, но когато продължава настойчиво да задава същия въпрос, без да се съобразява с полученото наставление, това се разглежда като неуважение към процеса на обучение. Смисълът не е, че ученикът няма право да задава уточняващи въпроси или да изразява несъгласие. Напротив, добрите въпроси са необходима част от ученето. Но има разлика между въпроса, зададен с желание да разбереш, и въпроса, който повтаряш, защото не харесваш отговора и се надяваш следващия път да чуеш нещо по-удобно.

Представи си директор, който от години иска да достигне следващото кариерно ниво. Той се обръща към своя спонсор и пита какво трябва да направи. Спонсорът разглежда структурата му и обяснява, че проблемът не е в броя на привлечените партньори, а в недостатъчното развитие на съществуващите лидерски клонове. Предлага му да отделя повече време за обучение на конкретни хора, да им помогне да изградят собствени директорски организации и да проследява напредъка им. Директорът изслушва препоръките, но веднага започва да обяснява защо те няма да проработят. Един от хората му нямал достатъчно време, друг не бил мотивиран, трети живеел далече, а четвърти не обичал да провежда срещи. Вместо да обсъди как могат да бъдат преодолени тези затруднения, той използва всяко от тях като аргумент, че предложеният подход е неприложим.

След няколко месеца същият директор отново пита какво трябва да направи, за да достигне следващото ниво. Спонсорът установява, че препоръчаните действия почти не са били изпълнявани. Не са проведени планираните обучения, не е проследяван напредъкът на потенциалните лидери и не са направени достатъчно опити да се изгради работеща система. Въпреки това директорът очаква нов съвет, който да доведе до различен резултат, без да изисква съществена промяна в поведението му. Тук проблемът вече не е липсата на информация. Човекът знае какво му е било предложено, но не е проверил дали то работи. Вместо да приложи препоръката и да се върне с конкретни резултати и нови въпроси, той се връща със същия въпрос.

Не всеки, който задава въпроси, иска да научи нещо. Понякога човек търси не отговор, а съгласие. Това не означава, че наставникът винаги е прав или че ученикът трябва да изпълнява всяка препоръка без възражения. Ако съветът е неясен, непрактичен или противоречи на реалните условия, ученикът има пълното право да поиска обяснение, да предложи алтернатива или да потърси друго мнение. Но ако постоянно пита как да постигне определена цел, а след това отхвърля всички отговори, които изискват усилие или промяна, трябва да се запита дали действително търси решение. Възможно е подсъзнателно да очаква някой да потвърди, че вече прави всичко правилно и че причината за застоя е извън него.

Най-полезният начин да се върнеш при наставника си не е непременно с нов въпрос, а с резултатите от това, което си опитал. Можеш да кажеш, че си приложил предложената система в продължение на три месеца, провел си определен брой обучения, работил си с конкретни потенциални лидери и си установил къде възникват затрудненията. Тогава разговорът преминава на съвсем друго равнище. Вече не обсъждате абстрактно дали един метод би могъл да работи, а анализирате реални действия и последствия. Наставникът може да открие грешка в изпълнението, да предложи подобрение или дори да признае, че първоначалната му препоръка не е била подходяща. И в трите случая ученикът е напреднал, защото е превърнал съвета в опит, а опита в ново знание.

Хексаграма Мън ни напомня, че ученето изисква не само добър учител, но и ученик, който е готов да се учи. Можеш да имаш достъп до най-опитните лидери, до най-добрите книги и до най-съвременните технологии, но ако търсиш единствено потвърждение на собствените си убеждения, ще извлечеш малка част от тяхната стойност. Обратно, човек, който умее да задава искрени въпроси, да проверява получените отговори и да се връща с нов опит, може да продължи да се развива независимо от постигнатото кариерно ниво. Истинският ученик не е този, който винаги се съгласява с учителя си, а този, който е готов да научи нещо, което все още не знае.

III. Системата, лидерството и дупликацията

8. Първо овладей системата. После я подобрявай.

Една от най-честите грешки на амбициозните директори в мрежовия маркетинг е желанието да усъвършенстват системата, преди да са се научили да работят успешно с нея. Това желание невинаги произтича от гордост. Често става дума за интелигентни, предприемчиви и творчески настроени хора, които виждат възможности за подобрение и не обичат да следват готови решения. Те забелязват слабости в презентациите, смятат, че обученията могат да бъдат по-интересни, искат да променят последователността на действията или да въведат нови инструменти. Някои от идеите им действително могат да бъдат много добри. Проблемът възниква, когато започнат да променят почти всичко, преди да са разбрали кои елементи на съществуващата система са отговорни за нейния успех.

Представи си директор, който е достигнал първото си значимо кариерно ниво благодарение на система, изградена от неговата горна линия. Тя включва определен начин за канене, кратка презентация на бизнес възможността, последващ разговор, въвеждащо обучение и ясни действия за първите седмици на новия партньор. Вместо да овладее добре този процес и да научи хората си да го повтарят, директорът решава да го направи по свой начин. Променя презентацията, създава нови обучителни материали, въвежда различни правила за последващите разговори и започва да използва няколко нови платформи едновременно. След известно време установява, че резултатите не са толкова добри, колкото е очаквал, но вече не може да разбере къде е проблемът. Променил е толкова много неща, че няма надеждна основа за сравнение.

Тук има един принцип, добре познат в науката и в управлението на бизнес процесите: когато искаш да разбереш дали определена промяна подобрява резултатите, трябва да можеш да разграничиш нейното влияние от влиянието на останалите фактори. Ако едновременно смениш начина на канене, съдържанието на презентацията, последващите действия и обучението, няма как да установиш кое от тези решения е помогнало и кое е навредило. Възможно е новата презентация да е по-добра, но новият начин за последваща комуникация да е по-слаб. Възможно е технологията да спестява време, но да затруднява по-възрастните или по-неопитните партньори. Без последователност и измерване дори добрите идеи могат да се изгубят сред множество едновременни експерименти.

В мрежовия маркетинг обаче има и още по-важно последствие. Директорът не работи сам. Неговите партньори наблюдават какво прави и се опитват да следват примера му. Ако той постоянно променя системата, неговите директори могат да решат, че и те трябва да създадат собствени варианти. Един започва да използва различна презентация, друг въвежда ново обучение, трети променя начина за канене, а четвърти изобщо престава да следва общата последователност. След известно време всеки клон работи по различен начин и новите партньори получават противоречиви указания. Вместо един прост процес, който всеки може да научи и повтори, организацията се превръща в съвкупност от лични методи, чиято ефективност зависи от способностите на отделните лидери.

Първо се научи да постигаш резултати с доказаната система. После я подобрявай, като запазваш онова, което я прави успешна и лесна за дупликация. Това не е призив към сляпо подчинение или отказ от творчество. Напротив, човек, който добре разбира дадена система, обикновено има много по-големи възможности да я усъвършенства разумно. Той знае кои действия са съществени, кои могат да бъдат опростени и кои промени биха разрушили логиката на процеса. Може да изпробва нова идея в ограничен мащаб, да сравни резултатите и едва след това да предложи по-широкото ѝ използване. Така нововъведенията не са плод само на ентусиазъм или лично предпочитание, а се превръщат в проверени подобрения.

Особено големи възможности за подобрение предлагат съвременните технологии. Изкуственият интелект може да помага при подготовката на презентации и обучителни материали, автоматизираните системи могат да улесняват последващата комуникация, а онлайн обученията позволяват на хора от различни населени места да получават еднаква информация. Но технологиите трябва да служат на основния процес, а не да го усложняват. Ако новият партньор трябва да овладее пет платформи, три приложения и множество сложни процедури, преди да започне да работи, вероятно сме създали нова пречка вместо улеснение. Най-доброто технологично решение е онова, което намалява необходимите усилия, прави действията по-разбираеми и позволява на повече хора да ги изпълняват успешно.

Затова, когато оценяваме една иновация, не е достатъчно да питаме дали тя е по-модерна или по-впечатляваща. Трябва да се запитаме дали подобрява резултатите, дали спестява време и дали може лесно да бъде усвоена от останалите. Ако новият метод работи прекрасно само в ръцете на своя създател, но никой друг не успява да го повтори, той може да бъде ценен личен инструмент, без да е подходящ за обща система. В мрежовия маркетинг най-доброто решение невинаги е най-сложното или най-оригиналното, а онова, което позволява на най-много хора да постигат устойчиви резултати с разумни усилия.

9. „Защо горната линия не прави нещата така, както аз искам?“

Когато един директор започне да придобива собствен опит и увереност, естествено е да развива идеи за подобряване на работата. Понякога той вижда възможности, които неговият спонсор не е забелязал, или познава инструменти, с които горната линия все още не работи. Възможно е предложенията му да бъдат полезни за цялата организация. Но ако спонсорът не ги приеме веднага, директорът може да започне да възприема това като доказателство, че горната линия е консервативна, не желае развитие или не оценява неговите способности. Постепенно разочарованието от конкретното несъгласие може да прерасне в общо недоверие към наставника, а понякога и в убеждение, че собствената му организация би се развивала много по-добре, ако никой не му пречеше да работи по своя начин.

Тук си струва да поставим един неудобен въпрос: защо очакваш човекът, който вече е постигнал резултатите, към които се стремиш, да изостави своя доказан подход и да възприеме твоя, който още не е доказан? Възможно е твоята идея действително да е по-добра, но това трябва да бъде показано, а не просто заявено. От гледна точка на наставника предложението може да изглежда обещаващо, но и да носи риск за общата система. Той вероятно е виждал множество нови идеи, някои от които са работили, а други са създавали объркване и са отслабвали резултатите. Затова предпазливостта му невинаги е признак на закостенялост. Понякога тя е резултат от опит, който все още не притежаваш.

Представи си, че предлагаш да замените традиционните презентации с кратки видеа, които новите партньори могат да изпращат на своите контакти. Това може да бъде отлично решение, особено ако видеата са ясни, професионално подготвени и улесняват първоначалното представяне. Но наставникът ти може да се притеснява, че хората ще започнат просто да изпращат линкове, без да разговарят с потенциалните партньори, и така ще загубят личния контакт, който досега е бил важна част от процеса. Вместо да заключиш, че той не разбира новите технологии, можеш да предложиш ограничен експеримент. Например видеото да се използва като допълнение към личната покана, а след гледането му да следва разговор по установената система. Така ще проверите дали новият инструмент подобрява резултатите, без да премахвате елементите, които вече работят.

Разликата между подобрение и разрушаване на системата често се крие именно в начина, по който въвеждаме промяната. Ако предложението може да бъде проверено в един клон, без да създава противоречиви указания за останалите, рискът е ограничен. Ако обаче изисква цялата организация едновременно да промени презентациите, обученията и начина на работа, е разумно да се поиска по-сериозно доказателство за неговата ефективност. Особено важно е да се запази яснотата за новите партньори, които все още нямат достатъчно опит, за да преценяват различните методи. Когато получават противоречиви препоръки от няколко лидери, те често не стават по-самостоятелни, а по-объркани и несигурни.

Не бива да забравяме и още нещо. В нормално функциониращата структура на мрежовия маркетинг горният лидер има пряк интерес от успеха на хората под него. Когато те развиват устойчиви организации, това обикновено допринася и за неговите резултати. Следователно има сериозна причина да очакваме, че той желае развитието им, а не техния застой. Това не изключва лични конфликти, грешки, некомпетентност или различия в интересите при конкретни обстоятелства. Но е неразумно автоматично да приемаме, че наставникът ни пречи, само защото не подкрепя всяка наша идея. По-полезно е да се опитаме да разберем какви последствия предвижда и дали вижда рискове, които ние сме пропуснали.

Когато наставникът ти вече е постигнал онова, към което се стремиш, не бързай да отхвърляш съветите му само защото не разбираш или не харесваш предложеното. Първо се постарай да разбереш защо ти го препоръчва. Можеш да попиташ какъв проблем решава този подход, какви алтернативи е изпробвал и какви резултати е наблюдавал. Ако имаш собствено предложение, обясни как възнамеряваш да провериш ефективността му и как ще избегнеш объркването в организацията. Добрият наставник трябва да допуска подобни въпроси и да може да обяснява логиката на решенията си. Доверието не означава безусловно подчинение, а готовност да се отнесеш сериозно към опита на другия, преди да решиш дали да го последваш.

10. Хексаграма 7 от И Дзин: Армията има нужда от единно ръководство

Седмата хексаграма на И Дзин, Шъ, обикновено превеждана като „Армията“, предлага интересна аналогия с изграждането на голяма мрежова организация. В класическата китайска традиция армията е символ на организирана общност, която трябва да действа съгласувано, за да постигне определена цел. За успеха ѝ са необходими дисциплина, ясна посока, опитно ръководство и способност отделните части да изпълняват своите задачи като елементи от едно цяло. В традиционните тълкувания на хексаграмата се подчертава значението на способния водач, който притежава необходимия авторитет и може да поддържа реда. Особено показателно е предупреждението в една от линиите срещу ситуация, при която различни хора едновременно се опитват да ръководят едни и същи действия.

Тази символика лесно може да бъде разбрана погрешно, ако я използваме като оправдание за авторитарно управление. Мрежовият маркетинг не е армия, а независимите партньори не са войници, които трябва безусловно да изпълняват заповеди. Всеки човек носи отговорност за собствените си решения, а добрият лидер трябва да насърчава инициативността и самостоятелността. Но аналогията е полезна в друго отношение. Дори най-способните хора трудно могат да постигнат общ резултат, ако непрекъснато действат в различни посоки и получават противоречиви указания. Свободата на отделния партньор не отменя необходимостта от съгласуваност, когато множество хора са избрали да работят заедно по обща система.

Представи си организация, в която един директор обучава новите партньори първо да опознаят продуктите, друг настоява веднага да започнат да канят хора, трети препоръчва да изградят личен бранд, а четвърти смята, че най-важното е да овладеят сложна система за интернет маркетинг. Всяка от тези идеи може да съдържа нещо полезно, но когато начинаещият получава всички указания едновременно, той често не знае откъде да започне. Вместо да изпълнява няколко прости действия, започва да се подготвя безкрайно, да сравнява методи и да се съмнява дали работи правилно. Още по-голямо объркване настъпва, когато различните лидери не просто предлагат допълващи се инструменти, а взаимно отричат препоръките си.

Затова голямата организация има нужда от общи принципи, ясна последователност на основните действия и достатъчно единство в обучението. Това не означава всички презентации да бъдат абсолютно еднакви или всеки лидер да използва едни и същи думи. Хората имат различен стил, опит и характер, а местните условия също могат да изискват известна гъвкавост. Но трябва да има ясно разграничение между съществените елементи на системата и онези, които могат да бъдат адаптирани. Ако основният процес е разбираем и последователен, различните лидери могат да го прилагат по свой начин, без да нарушават неговата логика. Така организацията съчетава индивидуалната инициатива с предимствата на общия метод.

Една система, много лидери. Не много системи, всяка от които дърпа организацията в различна посока. Тази формула изразява същността на устойчивата дупликация. Целта не е един човек да взема всички решения, а множество самостоятелни лидери да могат да развиват собствените си организации, като използват общи принципи и взаимно съвместими методи. Когато някой открие по-добър инструмент или подход, той може да го изпробва, да представи резултатите и да предложи включването му в общата система. Така тя постепенно се развива, без всяко нововъведение да води до разпадане на единството.

В този смисъл истинската дисциплина не е сляпо изпълнение на чужди указания, а съзнателно придържане към общите правила, които правят съвместната работа възможна. Тя не изключва творчеството, а му дава стабилна основа. Колкото по-голяма става организацията, толкова по-важно е новите хора да получават ясни и непротиворечиви указания. Ако всеки трябва сам да открива кой от многото методи е правилният, предимството на мрежовия маркетинг като достъпен бизнес модел постепенно се губи. Но когато основните действия са прости, последователни и лесни за повторение, дори хора без предишен бизнес опит могат постепенно да придобиват увереност и да се превръщат в самостоятелни лидери.

11. Каквото повикало, такова се обадило: дуплицира се и непослушанието

В мрежовия маркетинг често говорим за дупликация, когато имаме предвид полезните действия, които искаме да предадем на своите партньори. Учим ги как да канят хора, как да представят продуктите, как да провеждат последващи разговори и как да помагат на новите дистрибутори. Но дупликацията не се ограничава до онова, което съзнателно преподаваме. Хората наблюдават нашето поведение и постепенно възприемат отношението ни към работата, към другите лидери и към самото обучение. Те забелязват не само какво казваме, но и как действаме, когато възникнат трудности или несъгласия. Затова лидерът може неволно да предава на организацията си навици, които самият той не би желал да вижда у своите партньори.

Представи си директор, който непрекъснато критикува своя спонсор, пренебрегва общите обучения и обяснява на хората си, че методите на горната линия са остарели. Той може едновременно с това да настоява собствените му партньори да посещават неговите обучения, да следват препоръките му и да не променят системата, която им предлага. Но защо би очаквал те да проявяват към него отношение, което самият той не проявява към своя наставник? Рано или късно някой от неговите директори също ще реши, че има по-добри идеи, ще започне да пропуска обученията и ще потърси друг човек, от когото да се учи. Тогава първият директор може да се почувства пренебрегнат и да обвини партньора си в неблагодарност, без да осъзнава, че той просто следва модела, който е наблюдавал.

Това не означава, че всеки човек е длъжен да следва своя спонсор или че търсенето на знания от други организации е неправилно. Напротив, контактите с различни успешни лидери могат да бъдат изключително полезни, особено когато става дума за общи бизнес принципи, комуникационни умения или нови технологии. Проблемът възниква, когато търсенето на външни авторитети се превърне в начин да се избягва сътрудничеството със собствената организация. Ако непрекъснато представяш чуждите методи като по-добри, без да си проверил дали са приложими към вашата система, можеш неволно да създадеш впечатление, че общите правила не заслужават внимание. А когато хората ти възприемат същото отношение, става все по-трудно да поддържате последователност в работата.

Има и по-незабележима форма на този проблем. Възможно е лидерът външно да демонстрира уважение към наставника си, редовно да посещава обучения и публично да заявява, че непрекъснато се учи. Но когато получи конкретни препоръки, които изискват промяна в поведението му, той продължава да работи по стария начин. На следващото обучение отново слуша внимателно, задава въпроси и дори изразява съгласие, но след това не предприема нищо различно. Партньорите му постепенно забелязват, че обучението е по-скоро ритуал, отколкото източник на реални промени. И започват да възприемат същия модел: присъстват, слушат, кимат одобрително, но не прилагат наученото.

Хората ти няма да дуплицират това, което им казваш да правят, ако виждат, че самият ти правиш друго. Можеш да изнасяш прекрасни лекции за дисциплина, постоянство и уважение към наставниците, но ако собственото ти поведение противоречи на тези принципи, думите постепенно губят силата си. Обратно, когато хората виждат, че самият ти продължаваш да учиш, задаваш въпроси, изпробваш препоръки и признаваш грешките си, те получават много по-силен урок от всяка презентация. Ти им показваш, че ученето не приключва с достигането на определен ранг и че истинската увереност позволява на човек да остане отворен към чуждия опит.

Тук трябва да си припомним и едно от най-големите предимства на мрежовия маркетинг. Той не е бизнес модел, предназначен единствено за хора с изключителен талант, високо образование, предприемачески опит или природна харизма. Неговата сила е във възможността обикновени начинаещи постепенно да усвоят няколко основни умения, да постигнат собствени резултати и след това да помогнат на други да направят същото. Ако успехът зависеше само от личните качества на най-талантливите лидери, възможностите за развитие на голяма организация биха били силно ограничени. Именно затова дупликацията е толкова важна: тя позволява знанията и уменията да се предават от човек на човек, без всеки следващ да трябва да бъде изключителна личност.

Разбира се, един много способен човек може да постигне впечатляващи резултати дори когато горната му линия е слаба, обучението е недостатъчно или общата система не работи добре. Той може сам да намери решения, да създаде собствени материали и да развие организация благодарение на личния си талант и постоянство. Но подобен успех не доказва, че системата е добра. Той може да показва единствено, че конкретният човек е успял въпреки нейните недостатъци. Индивидуалното изключение не е модел за масова дупликация. Ако искаме устойчив растеж, трябва да изграждаме процеси, които могат да бъдат усвоени от много хора, а не да разчитаме непрекъснато да откриваме нови изключителни личности.

Затова един от най-полезните въпроси, които лидерът може да си зададе, е какво би се случило с организацията му, ако всички започнат да се държат точно като него. Ако всички посещават обученията със същата редовност, изпълняват обещанията си със същата последователност и се отнасят към наставниците си по същия начин, ще стане ли организацията по-силна или по-слаба? Ако всички променят системата толкова често, колкото той, ще бъде ли тя по-ефективна или по-объркана? Този въпрос е неудобен, но много показателен, защото премества вниманието от поведението, което изискваме от другите, към примера, който самите ние даваме.

12. Добрият лидер е и добър последовател

На пръв поглед може да изглежда противоречиво, че човек, който ръководи собствена организация, трябва едновременно да умее да бъде последовател. Свикнали сме да свързваме лидерството със самостоятелност, инициатива, увереност и способност да вземаш решения. Но в мрежовия маркетинг тези качества не изключват готовността да се учиш от хора, които вече са постигнали резултатите, към които се стремиш. Напротив, колкото по-голяма става организацията ти, толкова по-важно е да разбираш ограниченията на собствения си опит. Ти можеш да бъдеш авторитет за своите партньори в областите, които вече си овладял, и едновременно с това да останеш ученик в областите, в които все още имаш какво да научиш.

Добрият последовател не е човек, който изпълнява механично всичко, което му се каже. Той се интересува от целта на препоръката, опитва се да разбере логиката ѝ и търси начин да я приложи правилно. Ако нещо му е неясно, задава въпроси. Ако срещне трудности, не се отказва при първия неуспех, а се опитва да установи причините и да направи необходимите корекции. Ако резултатите не са добри, се връща при наставника си с конкретна информация за това какво е направил и какво се е случило. Така наставничеството се превръща в съвместен процес на обучение и усъвършенстване, а не в еднопосочно предаване на указания. Човекът постепенно развива собствената си преценка, защото не просто повтаря действия, а разбира причините и последствията от тях.

Особено важна е способността да се довериш на опита на наставника си именно когато все още не разбираш напълно неговата препоръка. Ако приемаш само съветите, с които предварително си съгласен, вероятно ще научаваш сравнително малко нови неща. В крайна сметка ти вече мислиш по същия начин и просто получаваш потвърждение на собствените си убеждения. Истинското обучение често започва тогава, когато чуеш нещо, което противоречи на досегашните ти представи. Възможно е наставникът да вижда закономерност, която все още не си забелязал, или да се опитва да те предпази от грешка, чиито последствия ти не можеш да предвидиш. Ако веднага отхвърлиш препоръката, защото не ти изглежда логична, може да пропуснеш именно знанието, което ти липсва.

Това обаче не означава, че доверието трябва да бъде безусловно. То има смисъл, когато се основава на доказан опит, почтеност и реална заинтересованост от развитието на ученика. Наставникът трябва да е показал, че умее да постига устойчиви резултати, че е готов да споделя знанията си и че не използва авторитета си, за да поддържа зависимост. Той трябва да допуска разумни въпроси, да може да обяснява решенията си и да признава, когато даден подход не работи. Формалното място в йерархията не е достатъчно основание за неограничено доверие, както и по-високият ранг не прави човека непогрешим. Но когато тези качества са налице, е разумно да дадеш сериозен шанс на препоръките му, дори ако първоначално не си напълно убеден в тях.

Тук се проявява една от най-важните разлики между зрелия и незрелия лидер. Незрелият често се страхува, че ако приеме чужд съвет, ще изглежда слаб пред своите партньори. Зрелият разбира, че способността да се учиш не намалява авторитета ти, а може да го укрепи. Когато хората виждат, че техният лидер продължава да търси знания, да проверява идеи и да усъвършенства работата си, те получават пример за поведение, което могат да следват и самите те. Така ученето се превръща в част от културата на организацията, а не в дейност, предназначена само за начинаещите. Добрият лидер не престава да бъде ученик, когато започне да обучава други. Той просто носи отговорност едновременно за собственото си развитие и за развитието на хората, които му се доверяват.

В крайна сметка истинското лидерство изисква да съчетаваш две способности, които на пръв поглед изглеждат противоположни: да можеш да водиш и да можеш да следваш. Да поемаш отговорност за собствените си решения, но и да признаваш стойността на чуждия опит. Да бъдеш достатъчно уверен, за да действаш самостоятелно, и достатъчно отворен, за да промениш подхода си, когато научиш нещо по-добро. Да развиваш собствените си партньори като независими лидери, но и да поддържаш съгласуваността с общата система, която прави дупликацията възможна. Най-силните организации не се изграждат от хора, които никога не се съмняват, а от лидери, които умеят да се учат, да действат и да предават наученото на следващите.

IV. Кога имаш право да „убиеш Буда“?

13. Когато си достигнал нивото на своя наставник

В мрежовия маркетинг има един практически критерий, който може да ни помогне да преценим кога е време да потърсим следващия наставник: кариерното ниво, което вече сме постигнали. Разбира се, рангът не е абсолютна мярка за знания, способности или лични качества. Но когато е подкрепен с устойчиви резултати, той показва, че човек е успял да изгради определена организационна структура. Затова има смисъл да се учим от хора, които вече са постигнали онова, към което се стремим. И обратно, когато достигнем или надминем нивото на своя наставник, възниква естественият въпрос дали той все още притежава практическия опит, необходим за следващия етап от нашето развитие.

Да разгледаме конкретен пример от AquaSource. Един Директор 3★ има три или повече директорски клона, но неговият непосредствен спонсор е Директор 1★, който е изградил само един такъв клон. В този случай ученикът вече е постигнал по-високо кариерно ниво от своя наставник. Възможно е да е направил това благодарение на собствената си инициативност, на изключителни лични способности, на помощ от по-горната линия или на благоприятно развитие на организацията. Каквато и да е причината, той вече е доказал, че може да постигне резултат, който непосредственият му спонсор все още не е постигнал. Затова няма основание да очаква, че този спонсор непременно знае как да изгради три директорски клона, след като самият той е успял да изгради само един.

Това не означава, че спонсорът е некомпетентен или че приносът му трябва да бъде пренебрегнат. Възможно е именно той да е запознал партньора си с бизнеса, да му е помогнал да направи първите си стъпки и да го е подкрепял в трудни моменти. Тази помощ заслужава признание независимо от последващото развитие на двамата. Но благодарността към първия наставник не означава, че трябва да ограничаваме собствените си възможности до неговите постижения. Ако Директор 3★ иска да стане Изпълнителен директор, той има нужда да разбере как се развиват три клона, всеки от които достига Директор 3★. Напълно естествено е да потърси наставничество от лидер от горната си линия, който вече е постигнал такъв резултат, например от ЕД.

Подобна ситуация възниква и когато ученикът достигне същото кариерно ниво като своя наставник. Ако двамата вече са Директор 3★, това не означава, че знанията и опитът им са еднакви във всяко отношение. Единият може да е поддържал ранга си в продължение на десет години, а другият да го е достигнал съвсем наскоро. Единият може да има по-стабилна организация, по-добре обучени партньори или по-богат опит в преодоляването на трудности. Затова би било прибързано ученикът да заключи, че вече няма какво да научи. Но ако и двамата все още се стремят към ЕД, наставникът не може да претендира, че непременно познава практическия път към това ниво само въз основа на досегашния си ранг. Той може да има ценни идеи, но би било разумно двамата да потърсят опита на човек, който вече е изградил необходимата структура.

Тук трябва да направим важно разграничение между формалното кариерно ниво и реалната компетентност. Понякога човек с по-нисък ранг може да притежава изключително ценни знания в определена област, да е участвал в изграждането на успешни организации или да има професионален опит, който липсва на по-високостоящите лидери. Възможно е и човек с висок ранг да е постигнал резултатите си при специфични обстоятелства, които трудно могат да бъдат повторени. Затова рангът е силен практически ориентир, но не единственият критерий за избор на наставник. Важни са устойчивостта на резултатите, способността да обучава други хора и готовността да споделя знанията си по разбираем и приложим начин.

Когато си достигнал нивото на своя наставник, имаш основание да потърсиш следващия. Но не и преди да си усвоил онова, което той може да ти даде. Този принцип не изисква да прекъснеш отношенията си с досегашния спонсор, да престанеш да го уважаваш или да оспорваш мястото му в организацията. Напротив, можеш да запазиш добрите си отношения с него и едновременно с това да се обучаваш при други, по-опитни лидери. В добре организираната мрежа това е естествен процес, защото развитието на всеки партньор допринася за развитието на цялата структура. Истинският въпрос не е кой кого е надминал, а как да осигурим на всеки човек достъп до знанията и опита, необходими за следващото му постижение.

14. Отговорността на наставника: бъди една крачка напред или покажи пътя към следващия

Дотук разглеждахме предимно отговорността на ученика да се учи, да прилага получените знания и да не позволява на гордостта да спира развитието му. Но отношенията между наставник и ученик имат и друга страна. Наставникът също носи отговорност да развива собствените си способности и да разпознава границите на компетентността си. Не е достатъчно някога да си помогнал на един човек да направи първите си стъпки в бизнеса, за да можеш автоматично да претендираш, че ще бъдеш най-подходящият му учител на всяко следващо ниво. Колкото повече расте ученикът, толкова по-сложни стават предизвикателствата пред него и толкова по-важно е наставникът да продължава да се учи.

Представи си, че си Директор 3★ и един от твоите партньори също достига Директор 3★. До този момент си могъл да му предадеш практическия си опит в изграждането на директорски клонове, да му помогнеш да организира екипа си и да преодолее трудностите, които самият ти вече си срещал. Но сега той иска да стане ЕД, а ти все още не си постигнал това ниво. Какво ще направиш? Можеш да продължиш да му повтаряш съветите, които са били полезни на предишния етап, но те може вече да не са достатъчни. Можеш и да започнеш да импровизираш, представяйки собствените си предположения като проверен опит. Много по-разумно е да признаеш, че и двамата сте изправени пред ново предизвикателство, и да потърсиш помощта на човек, който вече е преминал през него.

Това не намалява авторитета ти като наставник. Напротив, показва, че поставяш развитието на партньора си над необходимостта непрекъснато да изглеждаш най-компетентният човек в неговите очи. Можеш да организираш среща с по-високостоящ лидер, да участваш в обучението заедно с партньора си и да му помогнеш да приложи получените знания в собствената си организация. По този начин не губиш ролята си на наставник, а я развиваш. Вместо да бъдеш единственият източник на знания, се превръщаш в човек, който умее да намира необходимите знания и да създава условия за развитието на другите. А в процеса самият ти можеш да придобиеш уменията, които са ти необходими, за да достигнеш следващото кариерно ниво.

Същият принцип важи и за Изпълнителния директор. Ако си ЕД, но все още не си ЕД 1★, а един от твоите партньори достигне ЕД, не е достатъчно да продължаваш да го обучаваш единствено на това, което вече знае. Следващата му цел може да бъде изграждането на шест клона Директор 3★, а ти все още не си постигнал този резултат. Разбира се, можеш да му бъдеш полезен с опита си, с познаването на организацията и с умението да решаваш определени проблеми. Но ако искаш да му помогнеш да достигне следващото ниво, трябва или сам да овладееш необходимите умения, или да го свържеш с лидер, който вече ги е доказал на практика. Най-добре е да направиш и двете, като превърнеш развитието на партньора си в стимул за собственото си развитие.

Тук се проявява един от най-силните механизми за растеж в мрежовия маркетинг. Когато партньорите ти напредват, те постепенно започват да изискват от теб по-високо равнище на компетентност. Въпросите им стават по-сложни, проблемите им се променят и решенията, които някога са били достатъчни, вече не винаги вършат работа. Ако искаш да продължиш да бъдеш полезен, трябва и ти да продължаваш да се развиваш. Така растежът на организацията създава естествен натиск за усъвършенстване на нейните лидери. За да останеш наставник на растящите си лидери, трябва и ти да продължаваш да растеш. А когато те достигнат границата на твоите знания, помогни им да намерят следващия учител.

Разбира се, не бива да приемаме, че всеки спонсор, чиито партньори са го надминали, непременно е добър наставник. Понякога човек постига успех благодарение на собствените си способности, на помощта на други лидери или дори въпреки недостатъчната подкрепа на непосредствения си спонсор. Затова не е достатъчно да се гордееш с постиженията на хората под теб, ако нямаш реален принос за тяхното развитие. Истинският наставник не присвоява заслугите на учениците си, а се стреми да им бъде полезен на всеки етап. Ако не може лично да им даде необходимите знания, той поне трябва да им помогне да достигнат до хората, които ги притежават.

Това отношение изисква и известна лична смелост. Не всеки лидер лесно приема, че негов партньор може да стане по-успешен, по-компетентен или по-влиятелен от него. Понякога се появява ревност, страх от загуба на авторитет или желание да се запази контролът върху организацията. Но подобни реакции противоречат на самата логика на мрежовия маркетинг. Ако действително искаш да изграждаш голяма и устойчива организация, трябва да се стремиш да развиваш хора, които могат да постигнат поне толкова, колкото си постигнал ти, а по възможност и повече. Техният успех не е заплаха за твоето лидерство, а едно от най-важните доказателства за неговата ефективност.

15. Убий Буда. Но не убивай желанието си да се учиш

Вече можем да се върнем към мисълта, с която започнахме. Истинската независимост не означава да отхвърляш наставниците си, да се обявяваш за по-умен от тях или да престанеш да се вслушваш в чуждия опит. Тя означава да усвоиш знанията, които могат да ти дадат, да ги превърнеш в собствена компетентност и да продължиш развитието си. Понякога това ще изисква да промениш досегашните си убеждения, друг път да се освободиш от прекомерната зависимост от определен авторитет, а понякога просто да признаеш, че вече си достигнал границата на знанията, които този човек може да ти предаде. Но във всички случаи следващата стъпка не е отказът от ученето, а търсенето на нови възможности за него.

В мрежовия маркетинг този принцип има особено голямо значение, защото развитието ти не засяга само теб. След теб вървят хора, които се учат от твоя пример, разчитат на опита ти и постепенно изграждат собствените си организации. Ако престанеш да се развиваш, рискуваш да ограничиш и техните възможности. Ако превърнеш личните си убеждения в неприкосновени правила, те могат да възприемат същото отношение към собствените си партньори. Ако започнеш да отхвърляш всяка препоръка от по-опитните лидери, не бива да се изненадваш, когато твоите директори започнат да постъпват по същия начин. Но ако продължаваш да се учиш, да усъвършенстваш системата и да помагаш на хората си да стават самостоятелни, създаваш условия за развитие, което може да продължи далеч отвъд личното ти участие.

Тук е мястото да си припомним и символиката на седмата хексаграма от И Дзин. В армията има войници и офицери, а някои войници постепенно стават офицери благодарение на своите заслуги, способности и подготовка. Но дори когато напредват в йерархията, те не престават да бъдат част от общата организация. Всеки ръководи хората, за които носи отговорност, и едновременно с това действа в рамките на по-голямо единство. Принципът на единоначалието осигурява ясна отговорност и съгласуваност на действията. Ако всеки офицер започне да издава противоречиви заповеди или да води подразделението си в произволна посока, армията губи способността си да действа като едно цяло. По подобен начин в мрежовия маркетинг лидерите могат да развиват собствените си организации и да достигат все по-високи нива, като същевременно запазват единството на основната система.

Разбира се, бизнес организацията не е военна структура и независимите партньори не са подчинени по начина, по който са подчинени военнослужещите. Но принципът на ясното ръководство и съгласуваните действия остава полезен. Всеки лидер трябва да знае за кои решения носи отговорност, какви са общите правила на работа и как неговите действия се отразяват на останалите. Когато възникнат различия, те трябва да бъдат обсъждани и разрешавани по начин, който не създава хаос в организацията. Това не изисква отказ от самостоятелно мислене, а разбиране, че свободата на отделния човек и ефективността на общата система могат да съществуват заедно. Най-добрият лидер не е този, който непрекъснато демонстрира независимостта си, а този, който умее да съчетава собствената инициатива с отговорността към хората, с които работи.

В крайна сметка всичко се свежда до три прости принципа. Първо се научи да следваш, защото няма как да усвоиш опита на другите, ако предварително отхвърляш всичко, което не съвпада с твоите представи. После овладей системата, защото не можеш разумно да подобряваш нещо, което все още не разбираш достатъчно добре, а непрекъснатите експерименти могат да разрушат дупликацията. И продължавай да растеш, защото когато достигнеш нивото на наставника си, трябва да потърсиш следващия, а когато твоите хора достигнат твоето ниво, твоята задача е да им помогнеш да продължат нататък. Тези принципи не ограничават свободата, а създават условия тя да бъде подкрепена с реални знания, способности и резултати.

„Ако срещнеш Буда по пътя, убий го.“ Но първо се увери, че наистина си го надраснал, а не просто си се уморил да го слушаш. Научи онова, което той може да ти даде, приложи го и постигни резултатите, които доказват, че си готов да продължиш. После му благодари и потърси следващия учител. И не забравяй, че някъде след теб вървят хора, за които ти самият си Буда. Твоята задача не е да ги държиш завинаги след себе си, а да им помогнеш да достигнат твоето ниво и да продължат нататък.“